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21世纪人才最贵,但当前最缺也最值钱的商业人才

2019-05-02 09:26 出处:未知 人气: 评论(

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中国企业家最头疼的是:商机有了,战略也有了,顶着商学院各种认证的“人才”也一大把了,但就是没能把机遇抓到手。归根结底,问题出在没搞清什么才是真正合适当前时代的商业人才上。

文:本刊记者 李靖 责任编辑:朱丽

有什么是让中国企业家最痛苦的事情?

市场机遇?非也!尽管在普通人看来是“红海”一片,但多数中国企业家本身也是商业天才,在他们眼中,商机就如同滔滔江河,连绵不绝。缺好战略?也不是,国人往往最擅长谈战略,企业家也常有战略专家和专业团队相助,战略对他们来说一般不认为是最大的痛点。

事实上,中国企业家最痛苦的是:商机有了,战略也有了,顶着商学院各种认证的“人才”也一大把了,但就是没能把机遇抓到手,战略根本无从真正落地!

归根结底,是缺乏真正合适当前时代的商业人才,商学院也未有针对性地进行培养。弱水三千,人才不够,无奈只能取一瓢饮!

“21世纪人才最贵”,但具体什么样的商业人才才是真贵的呢?本期《中外管理》就此重要命题,专访了君智竞争战略咨询总裁姚荣君。

君智竞争战略咨询总裁姚荣君

1

每个时代都有自己的“人才困境”

《中外管理》:中国企业的人才困境,给您印象深刻的表现是什么?怎样在一个大的时空背景下理解当下人才困境的本质?

姚荣君:实际上以前并没特别关注这个问题,虽然企业总会表现出对人才的渴求,但是现在却越来越发现企业对人才的期待,与人才的表现之间落差很大。这个问题越来越值得关注。

分析人才困境,得先理解大家说的“人才”到底指什么。不同的企业和阶段,“人才”的答案是不断变化的。所以真正理解当下企业商业人才困境的本质,要看商业发展的时间轴。

先从国际范畴来看。在工业革命的过程里,工人就是人才,这是“把知识作用于产品和工具”的时代。这个阶段英国抓住了历史机遇。

再后来,到“科学管理之父”泰罗提出科学管理原理的时代,情况发生了变化——这是生产力革命的时代。生产力革命时代,能“把知识作用于设计和流程”的人更厉害。这个时代的机遇被美国抓住了,包括美国在二战时的生产力优势,都由此构建。

接下来,人类又从生产力革命,发展到管理革命的时代,“人才”又发生了变化。彼得·杜拉克提出管理革命:知识不仅作用于设计和流程,而是“把知识作用于知识本身”、能够不断对知识进行创新、迭代的这批人创造的生产力更大,是这个时代的人才。

“什么是人才”?再从中国的范畴来看。

改革开放初期的人才,是产品型人才。只要你率先下海做出产品,基本就有机会。所以出来一批瓜子大王、链条大王、轴承大王等等。

后来产品越来越丰富,竞争逐步加剧,销售型人才崛起。1990年代前后大约10年里,销售型人才的地位是最高的,很多老板也是做销售出身。

到后来,随着外资品牌的进入,中国市场竞争环境又发生变化。可口可乐等跨国公司进入中国后,带着一大批像麦肯锡、奥美这样的咨询公司进来,从产品到渠道、流程的设计,再到传播的策略,它们都很完备。这个时期,中国广告型人才盛行——能够把信息传播出去,那你就是更厉害的人才。这是中国的广告时代,也是媒体日子最好过的时期。定位理论本身也诞生于美国的广告时代。

再后来,中国企业进入“管理型人才”阶段。这个阶段,以EMBA、MBA盛行为标志,最厉害的企业家几乎都在学EMBA,也掀起一大波学习日本精益生产等等潮流。之所以出现“管理型人才”阶段,是因为以前产品时代、销售时代和广告时代,都是偏重于把产品卖出去,但还没真正走向企业内部的管理效率提升。

但是,现在我们发现,企业的人才困境又在改变:

如今,中国企业里,产品型、销售型、广告型和管理型人才都很丰富,同时企业还引进了大量“外脑”。可问题是——我们发现企业在整个竞争过程中,竞争力依然没有突显出来,营收和利润没有获得很好的增长。

我们会看到,很多企业的人才团队都是业内的佼佼者,在外甚至请了国际大牌管理咨询公司。但是,公司的竞争力并没有突显出来,甚至被逼得不得不在网购节日打价格战的程度。

《中外管理》:既然人才类型看起来已经相当齐备,那问题是出在了哪里?

姚荣君:他们做的工作普遍还是在“感动自己”。

《中外管理》:能否这样说,现在企业的专业分工已经很细了,企业里基于这种分工的岗位人才并不缺,但是“要素”虽然优化了,可怎样围绕最有效的战略进行“系统优化”是难点?

姚荣君:对,事实上现在的企业缺少的是“企业家型人才”。

现在的高管已经近乎决定了这个企业的命运,因为他们负责着企业的关键性动作。所以,这些人才实际上必须和企业家是一样的状态。这与分工并不矛盾,但部分要服从于整体,整体服从于战略。

现代管理学之父彼得·杜拉克说:企业最核心的目的是创造顾客,创造顾客的一系列动作叫营销和创新。对企业家型人才来说,无论你发挥什么样的能力,做出什么样的创新,着眼点都是要解决企业“创造顾客”的问题,而不是“感动自己”。

具体来讲,企业家型人才的核心能力是“用知识挖掘知识”——后面这个“知识”是指顾客和潜在顾客认知中的“常识”。

如果你不具备挖掘顾客常识的能力,意味着你的知识所产生的生产力,只是针对自己,或者针对老板的,归根结底是针对组织内部,而非向外“创造顾客”的。

姚荣君

2

企业家型人才的“方向感”

《中外管理》:企业家型人才在怎样工作?

姚荣君:我们很多客户采用的是高端策略,良品铺子是做高端的,雅迪也是“更高端的电动车”。因为高端是发展趋势,“善战者,求之于势”。

那么在战略配称上,企业家型人才接下来要做的动作,与传统人才就完全不一样了。

原本他承担的是一个组织管理和保证内部资源有效性的角色,但企业家型人才的每个动作都是对外的。他要充分地挖掘顾客的隐性需求或者常识,所有的动作都是为企业创造顾客的有效性负责的。他所参与的“战略配称”都是对外,锁定到创造顾客的这个结果上去的,关注的是顾客触点,所做的任何动作都要考虑具体的顾客触点能否为最终创造顾客服务。

3

企业家型人才VS战略定位型人才

《中外管理》:定位理论也强调战略定位人才对企业对外性的关注,君智提的“竞争战略”与之相比的差异是什么呢?

姚荣君:战略定位型人才,还是属于找机会型的人物,他们的价值很大。但是,现在顾客接触企业或最终选择消费你,已经不是光有品牌传播、品牌定位就可以了。

《中外管理》:这个判断很有意思,您的意思是说只有战略定位,与创造顾客之间还不能完全划等号,那么定位与形成销售之间,还缺什么呢?

姚荣君:战略定位是形成销售的逻辑可能性,然而逻辑可能性与现实可能性是会存在差异的。

按战略定位的做法,比如:企业在消费者的认知中,给品牌找到了一个位置——预防上火的饮料,那接下来就是谈10亿元的广告投入,告诉天下:我是这个位置的王者。

但现在的竞争,已经到了一个不是简单地让顾客听到你占据这么一个位置,与他的需求挂钩之后就会相信企业的状态。

顾客接触品牌,有了认知之后,他的第一个做法可能是通过你的产品和服务去体验。产品会说话,说的话与顾客认知到的品牌信息是不是一致?顾客还会迅速看产品的价格怎样,价格是否是他能承受的,与其他对手有什么区别?

此外,价格看完后顾客还会看在哪里买更好,是天猫店还是线下哪家店?如果到线下店,又可能看网民对店面的评价怎么样?然后去了店里,线下体验就更多了,会看导购是怎么说的?店里的陈列是不是他所期待的?所以,顾客又会在渠道通路上进行第二次验证……

顾客是这么一路过来,这些“触点”都OK了,就会产生消费。而消费之后还会产生使用体验,进而影响其他顾客。并且,消费之后,还会观察企业的后续服务怎么样。对企业整个“链条”上的顾客触点满意之后,才会真正形成品牌口碑,向他人推荐这个产品。

所以,我们把所有的“链条”打开,会看到一系列顾客触点。建立品牌,企业得注重所有的这些顾客触点。远不止通过品牌传播建立认知这么简单。

但是,所有顾客触点都是围绕战略定位展开的,要保证这一点,各个环节都需有企业家型人才。

定位理论其实主要是作用于品牌,但是竞争战略作用的主体是企业,把定位理论从品牌战略上升到了企业战略。品牌虽然是企业和顾客接触、连接的桥梁,但它还远不是全部。

《中外管理》:是否可以这样理解,某些单纯做品牌定位的案例,之所以不成功,是因为没有在运营链条上的一个个“顾客触点”上落地?

姚荣君:这里有两个原因,但这个原因是最主要的。实际上“知识作用于知识(顾客认知中的常识)”本身是一件非常困难的事情,刚刚所说的各个环节,都要把控好。另一个原因是定位策略失误的问题。

《中外管理》:有准确的品牌定位,再加上有效地在“顾客触点”上运营,是否就能等于实现销售?

姚荣君:当然。整个竞争战略的运营链条都在实现营销和创新这两个功能,最终提升创造顾客的生产力。

4

需要被“正名”的战略配称

《中外管理》:定位理论一般认为好的品牌定位再加上战略配称,则可实现品牌战略的落地。而在您的理论体系里,我注意到对顾客触点的重视程度是非常高的,听起来,战略配称这种表述好像有些把顾客触点的重要性降低了,是否也应把它们视为定位能否落地的关键因素?

姚荣君:英文单词实际上是不叫配称,定位理论里面叫fit,其实是适合的意思——最适合的品牌定位的战略动作。

我们恰恰是把“战略配称”的地位提高了。为什么相关人员需要的是“企业家型人才”?每个部门的人,所做的任何动作都必须是为创造顾客服务的,这种概念就把他们的重视度提高了。

5

怎样训练企业亟需的企业家型人才?

《中外管理》:这样能理解您为什么说“中国企业的人才困境,是企业家型人才的缺乏”。

姚荣君:让人才站到企业家的位置去思考,是有相当大挑战的。

人和人掌握的知识不同;此外,没有人站在自己的岗位上,会认为自己的能力不足,所以很难有意愿学习新知识;再有,人们对于以往成功的经验,会形成思维惯性,成功是失败之母。

但是,现在人才的分工,不再是各个部门各自为政的标准,而是统一到“创造顾客”目标下的竞争机会和顾客触点优化上。分工还继续存在,但是对不起,所做的任何动作必须是在强化差异化认知这个统一标准下。

《中外管理》:那么,在培养和训练亟需的企业家型人才方面,君智有什么在实践中探索到的经验进行分享?

姚荣君:培训和实践,是我们目前采用最多的两种方式。

培训相对简单,就是宣贯。讲解这个战略动作为什么这样设计,它与顾客认知和竞争的关系是什么?

讲清楚之后,就去实践。

虽然人们都会守着自己过往的知识,但是如何学到企业家型人才的本事?要靠实践。

那怎么实践?必须去训练人才决策和实践的勇气,做对了我才知道你懂了。这个“动作”是你的,你就去做、去负责。我们现在的做法是日日沟通,周周总结,月月复盘,然后以季度来做一个成果总结,采用的是这种打法。

我们的专业是顾客反应,这种打法要确保你这个“动作”实施下去之后,围绕战略方向的各个维度的数据,能够回过头来告诉你现在是什么样的状态。

《中外管理》:在实践中反馈,在反馈中实践,是最有效的训练方式。但怎么避免长期战略和短期数据可能出现的冲突呢?

姚荣君:首先得理解战略,明确知道哪一种是“肿瘤式增长”。比如:价格促销会有短期效果,但一定没有未来。一旦理解了战略定位和价值主张,就会理解在当下的动作里,哪些短期数据的变化是在正确的战略方向上,这样才能心平气和下来。

分享一件非常有趣的事情,比如线上平台会告诉企业,通过数据分析,你们的产品定价应该在几百元,因为老客户群消费最多的是这个档位。

然而,我们的结论会完全不一样。我们则认为这个数据恰恰在说明高端策略有效果,最终结果也印证了我们的观点。而相应的企业家型人才,也在这种反馈和实践中培养出来。

其实坦白说,培养企业家型人才没有什么绝招,就是团队天天泡在市场上获得顾客反馈,然后用复盘的方式,通过市场数据的变化、认知的变化来不断调整和创新。

来源:中外管理

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